歷經(jīng)數(shù)年發(fā)展，吉利從無到有，從小到大，由弱變強，已然成為中國汽車品牌中一顆非常耀眼的明星。過去兩年，中國汽車市場處于低速發(fā)展，吉利卻以“每年銷量增速50%、凈利潤增幅100%”的狀態(tài)高速運行。
全新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革就在眼前。當前中國汽車市場環(huán)境復雜，中國汽車品牌如何以可持續(xù)、盈利的方式駕馭這個變革的時代？
李書福提出了“一個需要”、“兩個必須”和“三個否定”。即“需要超越國界考慮問題”、“必須思考如何協(xié)作與創(chuàng)新的新路徑”、“必須確保對新技術(shù)的研發(fā)具有相應的”。
他否定的是：“所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維不能包治百病”、“單打獨斗只能成為平臺的俘虜”、“傳統(tǒng)思維在汽車行業(yè)很艱難取得成功”。而在他看來重要的一條是“誰贏得了平臺，誰就贏得了未來。”
汽車新環(huán)境蘊意挑戰(zhàn)
*汽車制造商們齊聚中國，展示大家各自的新產(chǎn)品、技術(shù)和服務。今年北京車展的主題是“定義汽車新生活”，蘊意汽車行業(yè)正面臨著各種挑戰(zhàn)，包括科技帶來的顛覆性的變化、更嚴格的政府監(jiān)管以及不斷開展的汽車公司間的股權(quán)并購或重組。
在過去的20年，汽車行業(yè)所推崇的是適者生存法則，企業(yè)不遺余力地削減成本、提高運營效率、削減平臺數(shù)量和提高勞動生產(chǎn)率。效率低下或者缺乏基本規(guī)模的品牌逐漸消失，其中包括龐蒂亞克、大宇、羅孚、薩博、奧茲莫比爾、水星和土星等汽車品牌。取代他們的是擁有全新商業(yè)模式的挑戰(zhàn)者們：從滴滴出行到優(yōu)步，從Waymo到特斯拉。
當然，挑戰(zhàn)者們能否取得后成功，真正形成生存與可持續(xù)發(fā)展能力，還需要時間的檢驗。
在不到一代人的歷史進程中，中國市場，這個大的汽車市場上涌現(xiàn)了一批新的品牌。這其中包括由技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司成立的品牌，如蔚來汽車等。中國傳統(tǒng)汽車企業(yè)正在奮力爭奪*，他們中很多都已經(jīng)與外國品牌合資。中國市場上目前已經(jīng)有1.85億輛汽車，今年預計還將銷售3000萬輛新車。
然而，我們并不能依靠中國市場的銷量增長來抵消新入品牌和顛覆性技術(shù)在世界各地帶來的挑戰(zhàn)。中國正面臨著與北美和西歐等成熟市場類似的問題。我們正在與交通擁堵和污染做斗爭：中國有35個城市擁有一百萬輛以上的汽車，這些車輛都在有限的道路上爭奪空間。法規(guī)越來越嚴格：中國政府規(guī)定，到2025年，低排放的新能源汽車的銷量占比至少為20%。中國消費者同樣也希望能獲得類似于其他市場正在開發(fā)的更清潔、更智能化及具備互聯(lián)基礎設施支持的汽車產(chǎn)品。
中國品牌需超越國界考慮問題
中國市場的*并不是靈丹妙藥，不能解決汽車工業(yè)面臨的問題，因而中國汽車品牌需要超越國界考慮問題。浙江吉利控股集團也認識到了這一點。吉利控股集團于1997年創(chuàng)建，如今已發(fā)展成為中國大的民營汽車集團。我們不僅重塑了國內(nèi)的業(yè)務，同時也積極向海外拓展。
我們海外拓展中廣為人知的案例便是沃爾沃汽車集團的成功轉(zhuǎn)型和融合。我們2010年從福特汽車手中收購了沃爾沃汽車。在沃爾沃汽車全體員工及管理層的努力下，沃爾沃汽車已經(jīng)找到了正確的方向，海外市場也不斷增長，包括在中國建設制造基地、投產(chǎn)和出口，形成了良好的協(xié)同效應。2013年，我們收購了標志性的倫敦出租車公司，后改名為倫敦電動車公司，并且在英國的新工廠形成了電動黑色出租車的產(chǎn)能。去年，我們?nèi)牍神R來西亞寶騰汽車，并全面負責運營管理，也成為英國路特斯跑車的控股股東。
2017年年底，我們收購瑞典商用車公司沃爾沃集團8.2%的股份，成為大持股股東，并獲得15.6%的投票權(quán)。沃爾沃集團與沃爾沃汽車本屬兄弟公司，于1999年分拆獨立。我們新的海外投資是收購德國戴姆勒汽車公司9.69%的股份，成為其大股東。
戴姆勒汽車公司的們在100多年前開創(chuàng)了人類內(nèi)燃機汽車技術(shù)的先河。
但如今，內(nèi)燃機汽車的未來備受質(zhì)疑，新科技擁有*重塑行業(yè)的力量。展望未來，我們汽車行業(yè)必須思考如何協(xié)作與創(chuàng)新的新路徑，幾乎沒有公司可以單打獨斗。咨詢公司麥肯錫近發(fā)布的汽車行業(yè)報告表示，隨著新汽車軟件及其電子系統(tǒng)時代的來臨，曾經(jīng)行業(yè)固有的商業(yè)模式、客戶需求以及競爭的本質(zhì)正在發(fā)生劇烈的改變。所有行業(yè)參與者都需要在這一新環(huán)境中，仔細思考并重新定位新的價值主張。
為了迎接挑戰(zhàn)、降低各自企業(yè)的競爭風險，形成各自企業(yè)的戰(zhàn)略主動。我們近來做出對戴姆勒和沃爾沃集團投資決策。這兩家公司，像我們一樣，正在斟酌如何面對顛覆性的技術(shù)和日新月異的產(chǎn)品挑戰(zhàn)。我們必須在鞏固硬件制造優(yōu)勢的前提下，發(fā)展線上數(shù)字技術(shù)解決方案。在進行這一轉(zhuǎn)型的同時，我們認為，更多的公司需要協(xié)作開發(fā)未來技術(shù)和通用的系統(tǒng)。這些合作可以在不影響各自企業(yè)獨立性的前提下，依法、合規(guī)、透明地進行市場化協(xié)同，不會改變各自公司戰(zhàn)略自主性，更不會有卷入反壟斷競爭審查的風險。
我們治理沃爾沃汽車集團的經(jīng)驗和心得就是保護品牌和產(chǎn)品的獨立性。但在汽車行業(yè)里，按照市場化的方式探索合資、合作的可能性是長期存在的。只要符合法律與規(guī)范的要求，一切互惠互利的雙邊、多邊合作都是可以討論的，這是市場經(jīng)濟的魅力，也是戰(zhàn)略創(chuàng)新的一種探索。
決勝關鍵在平臺
為了確保下一代科技成果的商業(yè)可行性，我們必須積極探索廣泛聯(lián)合的可能性，而不是回避現(xiàn)實，自我封閉。我們必須確保對新技術(shù)的研發(fā)具有相應的。新興移動出行服務，比如曹操專車，在中國20多個城市提供電動汽車打車服務，平臺運營車輛超過16000輛，受到市場的廣泛歡迎。但伴隨著此類服務在上拓展，我們在這一領域的投資同樣需要得到回報，而不是跟風燒錢。我們認為，所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維不能包治百病。
從上海到舊金山，甚至更遠的地方，我們行業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)在于：如何以可持續(xù)、盈利的方式參與這個變革的時代。我們必須做到在尊重品牌獨立性和管理自主性的同時，能夠在范圍內(nèi)尋求協(xié)同，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，降低風險。同樣，必須在保護產(chǎn)品差異性和尊重知識產(chǎn)權(quán)的同時，提升股東回報率和員工就業(yè)穩(wěn)定性。
這樣做并不會對各自的戰(zhàn)略獨立性構(gòu)成威脅，而是這個行業(yè)百年歷史變革中始終貫穿的商業(yè)現(xiàn)實。拿供應鏈來舉例：50多年前，一些汽車制造商仍在制造自己的玻璃和鋼材；而如今沒有車企這樣做。二十年前，一些公司認為需要垂直整合，提供從到大眾化的產(chǎn)品組合；而如今，跨企業(yè)聯(lián)盟合作也可以取得同樣效果。十年前，一些國家政府認定柴油為減排的佳燃料；而如今，它正被逐漸拋棄。
雖然我們不能過度迷信互聯(lián)網(wǎng)思維，但必須重視互聯(lián)網(wǎng)的未來，我們不能濫用互聯(lián)網(wǎng)概念，但必須面對現(xiàn)實，抓住時代機遇，腳踏實地展開相關技術(shù)的研究，形成車載移動技術(shù)及相關數(shù)字科技的競爭優(yōu)勢。二十一世紀是科技革命、產(chǎn)業(yè)變革、商業(yè)重塑的世紀，汽車產(chǎn)業(yè)也無法擺脫應有的命運。平臺經(jīng)濟是大勢所趨，單打獨斗只能成為平臺的俘虜，誰贏得了平臺，誰就贏得了未來。
我認為，主宰未來汽車工業(yè)的命運在于傳統(tǒng)汽車公司的自我覺悟，只有大家聯(lián)合起來，打造自己的共享數(shù)字平臺，形成線上優(yōu)勢，才是決勝未來的關鍵。
當今世界汽車工業(yè)分成三種形態(tài)，種是主動適應行業(yè)變化，主動改變而且具備改變能力的汽車公司。第二種是堅持傳統(tǒng)思維，不主動改變或者想改變而不具備改變能力的汽車公司。造車新勢力就是第三種汽車公司。這三種汽車公司在汽車行業(yè)同時展開競爭，終誰能勝出，取得成功，現(xiàn)在下定論為時過早，但可以肯定的是，傳統(tǒng)思維在汽車行業(yè)很艱難取得成功。
行業(yè)變革的春風將吹遍北京車展，人們將清晰地在沃爾沃展出的低排放車輛，以及吉利和領克新的車型中發(fā)現(xiàn)其身影。我們的品牌管理者們也深知，在中國的發(fā)展，不能取代對突破性技術(shù)和服務的長期投資，兩者皆不可偏廢。不僅相互尊重合作，而且彼此承認獨立性，這為迎接變革開創(chuàng)了一條新的途徑。雖然風險依舊存在，但只要按照依法合規(guī)、公平透明、互利共贏的原則展開坦誠的討論，汽車行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展偉大變革及對投資者的較好回報依然可期。